Xavier Pujol, director del ATP500 en Barcelona, anticipa un crecimiento del 10% en los ingresos este año. Advierte que un torneo que no crece está destinado a desaparecer.
Key points
Xavier Pujol anticipa un crecimiento del 10% en ingresos
El Godó se celebra esta semana en Barcelona
Un torneo que no crece está condenado a desaparecer
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La estrategia del Godó para elevar ingresos: “Un torneo que no crece está condenado a desaparecer”
Xavier Pujol, director ejecutivo del ATP500, que se celebra esta semana en Barcelona prevé un crecimiento interanual de la facturación del 10%
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Q&A
¿Cuál es la previsión de crecimiento de ingresos del Godó para este año?
Se espera un crecimiento interanual de la facturación del 10% para el Godó.
¿Quién es Xavier Pujol y qué papel tiene en el torneo Godó?
Xavier Pujol es el director ejecutivo del ATP500, el torneo que se celebra en Barcelona.
¿Por qué es importante el crecimiento de ingresos para el torneo Godó?
Un torneo que no crece está condenado a desaparecer, según Xavier Pujol.
¿Cuándo se celebra el torneo Godó en Barcelona?
El torneo Godó, conocido como el ATP500, se celebra esta semana en Barcelona.
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El Barcelona Open Banc Sabadell acelera su transformación para seguir formando parte de un circuito cada vez más exigente. Con una previsión de crecimiento del 10% en ingresos y un impacto económico que podría alcanzar los 75 millones de euros, el torneo que dirige Xavier Pujol afronta una nueva fase marcada por la internacionalización, la sofisticación del hospitality y la presión de la ATP por elevar el nivel competitivo y financiero de los eventos.
La buena noticia es que cuenta con el apoyo de los patrocinadores. Nunca antes la cita había contado con tantos espónsores (35 en total), que aportan casi dos tercios de la facturación del torneo. “Los patrocinadores incentivan una mejora continua y retroalimenta un ciclo virtuoso en el que un 'partner' mejora y estimula al resto”, afirma Pujol. Una cuestión de vital importancia en un contexto en el que la categoría ATP500 busca posicionarse más cerca de los Masters 1.000 que de los torneos en retroceso. Aunque ello, en gran medida, pasa por ampliar el torneo más allá del Real Club de Tennis Barcelona 1899.
Los patrocinadores generan cerca de dos tercios del negocio del torneo. ¿Siguen pidiendo visibilidad o exigen algo más?
Tenemos la ventaja de que los 'main sponsors', aunque piden visibilidad, no te lo exigen porque están comprometidos con la visión a largo plazo de transformación del torneo. Hemos renovado a tres años a los patrocinadores principales, que son los que nos dan estabilidad y los que nos han apoyado en la renovación de la zona de hospitality. Hacen activaciones muy potentes dentro, pero ahora también quieren activar fuera del torneo. Ellos incentivan esa mejora continua y retroalimenta un ciclo virtuoso en el que un 'partner' mejora y estimula al resto. Ya tenemos 35 espónsores en el torneo, récord histórico.
El circuito ATP está reduciendo su calendario. Hay torneos ATP250 que están desapareciendo y no se descarta que ocurra lo mismo con los ATP500. ¿Qué os piden para que el evento continúe formando parte del tour?
Segmentar hacia arriba para ofrecer un evento de tenis y un circuito premium. Debemos aumentar ingresos para elevar el 'prize money'. La única solución que tenemos es ir todos los torneos juntos para elevar los premios e incrementar los ingresos. A partir de este año, los ATP 500 se incorporan al 'share profit', de modo que una vez descontado el 'prize money', se reparte el 50% del beneficio entre los jugadores y el 50% restante va para el evento. Es algo muy importante porque un torneo que no crece está condenado a desaparecer. De ahí que la ATP pida a los torneos trabajar en una serie de ejes de transformación: internacionalización, innovación, segmentación y monetización.
¿Cómo trabajáis la internacionalización?
Este torneo cada vez es más internacional y los socios nos piden activaciones que les permitan conectar con el asistente VIP procedente de mercados importantes para las marcas, y en concreto Norteamérica y Sudamérica. Nos interesa que las marcas que están alineadas con ese objetivo de atraer a un público de segmentos altos. De ahí que Rolex, que es una marca vinculada a los Grand Slams, apoye a un ATP 500. Nos adelantamos a nuestro 'benchmark' cogiendo ideas de los mejores torneos. Nos hemos convertido en el primer torneo de esta categoría en ofrecer el paquete VIP de la ATP.
¿Miráis a otros deportes y eventos?
Sí, porque la trazabilidad desde el punto de vista de acciones es similar. Hoy hablábamos con el director del Festival Cruïlla y nos dimos cuenta de que es muy similar.
Mencionabas la innovación. La novedad este año, además de las vallas LED con animaciones durante los partidos y visibilidad a los espónsores, es la Fan Week organizada una semana antes del torneo. ¿Qué balance hacéis?
Muy positivo. Hemos lanzado el Tennis Garden, patrocinador por Moritz, suprimiendo una pista para dar más espacio a la parte social. Hemos hecho una jornada para los jóvenes, con un evento Next Gen para jugadores menores de 16 años, con exjugadores y conferencias, y los partidos sub21 para conseguir invitación para el torneo. A ello se ha sumado el 'corporate' Godó, con partidos disputados entre los patrocinadores en la pista central, y el 'networking day'. También organizamos la Opening Night con eventos para recaudar fondos para la Fundación y con el Nations Cup Match como escenario. Fue un partido que enfrentó a Tommy Robredo, Sergi Bruguera, Richard Gasquet y Sébastien Grosjean, y que fue acompañado de un 'after drinks' con más de 600 personas. Y todo tiene una temática de acuerdo con los valores de la institución: cuidar a los espónsores, promocionar el mundo del tenis, impactar en la Fundación y en el socio del club.
Cuando hablamos con las marcas que patrocinan al deporte y la cultura, nos dicen que uno de los motivos por los que apoyan es porque ofrecéis la posibilidad de impactar en el consumidor de manera segmentada. ¿Cómo lo trabajáis?
Tenemos una serie de targets económicos y segmentamos el público. Y, consecuencia de eso, trabajamos la monetización, que es el cuarto eje del plan de acción. Es el primer año que hemos recategorizado las entradas. Es un paso más en la estrategia de precio dinámico. Antes vendíamos las entradas de un sector al mismo precio en todo el sector, independientemente de la fila y el asiento. Ahora el precio de cada butaca es distinto.
En esos ejes de transformación que la ATP pide a los torneos, el Godó ha definido un plan hasta 2030. ¿Qué está por venir?
Nuestro plan de acción es ampliación, que ya hemos ejecutado con la Fan Week la semana previa; la externalización, que pasa porque el torneo crezca fuera del Real Club Tennis Barcelona. Nuestro punto de comparación ya no puede ser los otros ATP500, sino los mejores torneos y espectáculos del mundo. No podemos dejar de introducir en el 'benchmark' a eventos, festivales…
¿Qué impacto prevéis que tenga el torneo este año?
El año pasado estuvimos entre 65 millones y 70 millones de euros. Lo mediremos al final del año, pero con la Fan Week esperamos aumentar el impacto a 75 millones de euros. Este año esperamos aumentar un 10% en ingresos. Incluyendo el patrocinio público y privado y el hospitality representa alrededor de un 60%, mientras que audiovisual está en torno al 12%. Tenemos poco margen de mejora porque ya contamos con tres acuerdos, con Movistar Plus+, TVE, TV3 y ATP, que asume la venta internacional. Sí podemos crecer a través del fee que abona el circuito por los derechos internacionales y por los contenidos y documentales que emiten otras plataformas de streaming. El ticketing es un 22% y, aunque la segmentación del público nos ha permitido elevar ingresos, los torneos de nuestro entorno están aumentando su capacidad de público.
Múnich está construyendo un nuevo recinto, Austria se ha mudado a una instalación cubierta más grande. Estarán por encima de las 9.000 butacas, mientras que el Godó cuenta con capacidad para 7.400 personas. ¿Ahí tenéis un límite por falta de espacio?
Todo lo que incrementes de capacidad va directamente a la cuenta de resultados. Pero para introducir a 3.000 personas más, debes dar activación y duplicar también los hospitality y las actividades de la fan zone. Por eso es tan importante ampliar el espacio tanto en pista como en las zonas de servicios segmentados. Nuestro target es manejar este torneo como un ATP 500 pero mirando a los Masters 1.000. Si tuviéramos capacidad y espacio podríamos gestionar el torneo como si fuera un Masters 1.000. Se ha demostrado que cada vez que ampliamos servicios el público y los patrocinadores responden.
